Die Entgrenzung von M&A

Unsere Generationen erleben klimatische Veränderungen in bisher nicht erlebtem Maße. Was sich bisher „Jahrhundert-Katastrophe“ nannte, tritt nun in immer kürzeren Zyklen auf, mit immer heftigeren Wirkungen. Krankheitswellen, Epidemien und Pandemien belasten nicht nur mehr einzelne Klimazonen und Regionen (Afrika, Fernost…), sondern bedrohen die gesamte Weltgemeinschaft. Wir beobachten eine eklatante Häufung von Wirtschaftskrisen, die gleichfalls immer heftiger ausfallen – seien sie nun die Folge naturgegebener klimatischer Veränderungen oder von Menschen induziert. Ganze Wellen solcher Krisen haben sich in den letzten 20 Jahren um den Globus gewälzt. Wettläufe unter den politischen Systemen erzeugen neue Spannungsherde, aus denen andauernde Problemregionen erwachsen können und die in kalte (z.B. „Cyber“) und heiße Kriege münden. Wirtschaftliches Fehlverhalten und Egoismen generieren zusätzliche Probleme, die sich in Zusammenbrüchen von Lieferketten, Rohstoff- und Materialengpässen niederschlagen Sie bedrohen unsere Wohlstandsgesellschaft in nie gekanntem Maße, vernichten Existenzen und schaffen Lücken, aus denen wiederum neue, human-induzierte Ökosysteme, entstehen.

Beachte | M&A spielt beim grundlegenden wirtschaftlichen Umbau dabei sogar die tragende Rolle. Denn „disruptive“ Veränderungen können in der gebotenen Geschwindigkeit und Durchschlagskraft nur mithilfe von unternehmensübergreifenden Lösungen bewältigt werden. Organischer Wandel reicht da nicht aus. 

Neben Klima, Kriegen und Katastrophen beobachten wir seit den 70er Jahren ganze Wellen von technologisch-wirtschaftlichen Umwälzungen, denen wir unter anderem die Namen „Industrie 3.0“ (getrieben durch die Digitalisierung) und „Industrie 4.0“ (ausgelöst durch die umfassende Vernetzung, vor allem durch das Intranet), gegeben haben.

In diesem Zuge hat sich neben der „stationären Unternehmenswelt“ die „virtuelle“ Online-Wirtschaft positioniert. Sie verdrängt bereits die rein klassischen Anbieter. So wanken Stabilitäten überkommener Geschäftsmodelle. So entstehen neue Lösungsanbieter, die die bisher dominierenden Produkthersteller zu Zulieferern degradieren. Digitale Geschäftsmodelle und die Digitalisierungen der unternehmerischen Prozesse greifen Raum, verändern Branchen, Verhaltensweisen und führen zu disruptiven Veränderungen ganzer Märkte. Das Internet erlaubt die Globalisierung unter minimalen Markteintrittskosten. Das ist der Nährboden für Start-ups: Sie kommen aus dem Nichts, sie bedrohen die etablierten Player, wandeln sich schlagartig, können in kürzester Zeit zu gewaltigen „Unicorns“ aufsteigen, aber auch spurlos wieder verschwinden.

Grenzen von Unternehmen und Märkten lösen sich auf. Wettbewerber beginnen, auf einzelnen Wertschöpfungsstufen direkt mit ihren Konkurrenten zusammenzuarbeiten. Kunden steigen durch Rückwärtsintegration in das Geschäft ihrer Lieferanten ein. Neue digital getriebene Design- und Fertigungskonzepte erlauben nicht nur „Losgröße eins“ sondern auch durch Variantenvielfalt die Individualisierung von Produkten. Dieser Möglichkeiten nehmen sich auch Kunden von Standardlösungen an. Somit werden sie selber zu Herstellern und ein neues Genre von Wettbewerbern ist geboren: der „Prosumer“. Bedient dieser auch noch spezielle Lieferengpässe am Markt, zum Beispiel, wenn er Strom aus seiner Photovoltaikanlage dann einspeist, wenn der Spotmarktpreis gerade hoch ist, dann wird dieser auch „Xsumer“ genannt.

Verständlich, dass daraus auch unternehmensübergreifende Vereinbarungen entstehen: Kooperationen, aller Art. Als gleichwertige Option neben dem klassischen „Equity-based M&A“ positionieren sich non-Equity-Partnerschaften, auch als Kurzzeit-Zusammenschlüsse in Form von Projektgesellschaften und Konsortien über Einbringung von Personal und Know-how auf allen Gebieten der Wertschöpfung.

Note | These partnerships are an entirely new kind of “competition" to conventional capital-driven M&A. We are observing a veritable wave of innovative, highly specialized joint ventures. As the classical boundaries of enterprises and markets dissolve, the boundaries of M&A projects become less clearly defined, as well. 

Die gewaltigen Kräfte, mit der sich gesellschaftliche Transformationen , die Digitalisierung und jedwede Form von Vernetzungen – wir sprechen hier nicht nur übers Internet sondern vor allem auch über vertragliche Vereinbarungen – in den Märkten niederschlagen, verleihen M&A gewaltige Schübe. M&A wird zum Instrument der „externen Restrukturierung“ und ergänzt damit den stetigen organischen Wandel in der Form unternehmensinterner Umbauten. 

Das schlägt sich auch in den einzelnen Phasen eines M&A-Projektes nieder. Der stetige Zustrom neuer Wettbewerber – sei es aus Start-ups, sei es durch Markteintritte bisheriger Zulieferer und Kunden, sei es durch neue Technologien, die über die Digitalisierung, mithilfe neuer Mikroelektronik, durch Software, durch Vernetzung von Systemen und durch das Hineinwachsen von sogenannter Künstlicher Intelligenz – steigert das Feld möglicher Partner und Wettbewerber in so hohem Maße, dass der Umfang der Suche nach M&A-Partnern geradezu explodiert. Damit weitet sich im M&A-Vorfeld das Kandidatenscreening gewaltig aus. Auch der Rückgriff auf gut gepflegte Datenbanken reicht nicht mehr aus, denn für jedes M&A-Projekt muss das „Recherche-Menü“ neu angerichtet werden.

So wie sich der M&A-Prozess im Vorfeld verlängert und vertieft, findet auch nach dem bisher gängigen Ende eines M&A-Projektes, das wir bei der formalen Verabschiedung des Integrationsteams sahen, Verlängerungen statt. So müssen nach Abschluss der eigentlichen Integrationsphase, die in der Regel nach einem bis maximal zwei Jahren nach dem Closing anzusetzen ist, spezielle Prozesse langjährig nachgehalten werden. Dazu gehören insbesondere das Meilensteincontrolling für die Maßnahmen-Umsetzung und eine Change-Management-Nachhut, die darauf aufpasst, dass sich der kulturelle Wandel stabilisiert und dass die neu gebildete Organisation nicht wieder in die alten Seilschaften der Fusionspartner zurückfällt.

M&A-Wettläufe in einer Branche sind nichts Ungewöhnliches mehr. Wenn ein Wettbewerber nach einem Deal die Nase vorn hat, dann fühlt sich ein Zurückgesetzter genötigt, nun per M&A gegenzuhalten, um die verlorene Marktposition wieder auszugleichen. So triggert ein M&A-Projekt das nächste: nach jedem Merger, nach jedem Kauf stellt sich auch die Frage, was nun peripher ist, was abgestoßen werden sollte, denn Wachstum erfordert auch Fokussierung. Noch vor Abschluss eines Restrukturierungs- und Integrationsprogramms ist das nachfolgende Umbauprogramm bereitzustellen.

Daneben bilden sich unternehmensübergreifende Netze in jedweder Form, etwa zum Sharing von Personal, als Kompetenz- und Wissenspool, als gemeinsamer Daten-backbone für spezielle gemeinsame Zwecke, etwa zur Beschaffung, zur Entwicklung, zum Performance Controlling und zur Prognostik von Kaufverhalten. Dies könnte sich bei Ausweitung des obengenannten Co-Opetition-Modells (d.h. Zusammenschlüsse zwischen Wettbewerbern auf einer gemeinsamen Wertschöpfungsstufe) zu kartellartigen Strukturen ausweiten, deren Zulässigkeit im Vorfeld zu klären ist.

Auch innerhalb des M&A-Prozesses bricht sich die Digitalisierung Bahn. Diese findet im Wesentlichen auf vier Wegen statt:

Note | Die zunehmende Komplexität der M&A-Prozesse, die wachsende Vielfalt der einzubindenden Fachleute steigern Managementaufwand und Risikovorsorge. Dies lässt sich nur mithilfe von gut strukturierten und bewährten M&A-Projekt-Management-Modellen bewältigen, die mit IT (Speicherung, Kommunikation, automatisierte Konsistenzprüfungen und Warnsysteme) zu unterfüttern sind. 

Über das eigentliche M&A-Projekt hinausgehend gehört das gesamte M&A-System auf den Prüfstand, sofern noch nicht geschehen. Dazu zählen etwa Prozessmanagement-Modelle: es zeichnen sich mittlerweile Hybride zwischen reinen Prozessorganisationen und Stufenmodellen als führende Lösungen ab.

Zur Aufbauorganisation von M&A stellen sich neue Fragen, etwa: wie bettet sich das einzelne M&A-Projekt mit seiner Führungsstruktur (Projektleiter, Steering Committee, Project-Owner mit verantwortlicher unternehmerischer Position, Vollzeitteams, Supportteams,…) in die Gesamtorganisation des Unternehmens ein? Es empfiehlt sich zum Beispiel, einen Projektcoach im Vorstand zu haben. Die Vernetzung mit komplementären Fachabteilungen und mit den operativen Geschäften will organisiert sein.

M&A muss als Netzorganisation im Unternehmen verankert werden. Neben der zentralen M&A-Abteilung sind weitere Fachabteilungen einzubinden. M&A muss in der Peripherie von Unternehmen verankert werden. Im operativen Geschäft tätige Mitarbeiter sollten bereit weit im Vorfeld von plötzlich aufkommenden Beteiligungsprojekten eine zusätzliche M&A-Schulung erhalten und in den einzelnen Unternehmenseinheiten quasi in der Form von Satelliten der M&A-Zentrale als „Schläfer“ bereit stehen und einsetzbar sein, sobald in der betreffenden Einheit ein Projekt scharf geschaltet wird.

Als „dritte Säule“ neben dem M&A-Prozessmanagement und der vernetzten M&A-Aufbauorganisation ist ein System für M&A-Wissensmanagement aufzustellen. Dazu gehören unbedingt ein M&A-Kompetenzteam und eine M&A-Wissensplattform, hinterlegt in einem speziell geschützten Intranet. Die hohen Dynamiken speziell der M&A-Welt erfordern für alle Teilnehmer wiederkehrende Lernschleifen, Learning Reports, Performance-Feedback, Performance-Controlling, unternehmensweites Training und Erfahrungstransfer-Veranstaltungen.

Von Standardisierungen sind wir weiter entfernt denn je. Jeder M&A-Typ fordert spezielle Lösungen, jede Branche wird durch besondere Erfolgsfaktoren getrieben, jedes Technologiesegment verlangt nach eigenen Projektstrukturen. Konzerne stehen vor anderen Herausforderungen als der Mittelstand, Start-ups ticken anders als Handwerksbetriebe.

Die großen gegenwärtigen Herausforderungen für M&A liegen darin, die zahlreichen Transformationen, die unsere Zeit prägen, rechtzeitig aufzunehmen. Andernfalls könnte ein Unternehmen in Rückstand geraten, weil die Umbaumaßnahmen und die Neuausrichtungen nicht rechtzeitig bei „ihrem“ M&A ankommen. Insofern ist derjenige M&A-Verantwortliche gut beraten, der sich im Sinne einer „Rückwärtsintegration“ rechtzeitig mit den für ihn relevanten Transformationen auseinandersetzt. Als Querschnittsthema neben der Digitalisierung gehört dazu die Cyber-Sicherheit. Unter den weiteren Feldern grundlegender Veränderungen sind der ökologische und energetische Wandel zu nennen. Aber auch die Transformationen des Gesundheitswesens, der öffentlichen Verwaltung, der Infrastrukturen und des Sozialwesens sollten angesichts der zeitlichen Reichweite von M&A mit betrachtet werden.

07.02.2022 Zitierweise: Lucks, Global Mergers & Transactions, TLE-004-2022